المنطقة الحرةسلايدرسياحة وسفرشئون مصرية

“الدكتورة عادلة رجب” تكتب لــ” المحروسة نيوز “عن : تجربتى فى مصر للسياحة .. ثرية وتستحق العناء

في يوم 18 سبتمبر، 2020 | بتوقيت 9:50 صباحًا

لقد ارتبطت حياتي المهنية بالعمل العام منذ تعيينى كمعيدة في جامعة القاهرة عند تخرجي في 1981 ثم عندما تدرجت أكاديمياً حتى وصلت لأستاذة اقتصاد، فمستشارة لعدد من وزراء السياحة المتعاقبين منذ 2006 ثم نائبة لوزيرين للسياحة في 2017 و2018 فكنت دائما سعيدة بأننى أخدم وطنى مصر.

وقد شرفت في يوليو 2019 بثقة كل من السيد الأستاذ  هشام توفيق ،وزير قطاع الأعمال  والسيدة الأستاذة  ميرفت حطبة، رئيسة الشركة القابضة للسياحة والفنادق، لأتولي رئاسة مجلس إدارة شركة مصر للسياحة (غير متفرغة) مع العضو المنتدب والرئيس التنفيذى الأستاذ سامح سعد، للشركة في أول تجربة لإعمال مباديء الحوكمة وفصل الإدارة عن العمل التنفيذي قبل تطبيقها في كل شركات قطاع الأعمال بعد إقرار تعديلات القانون 203 لسنة 1991 الذي تم صدوره منذ أيام لتحرير قطاع الأعمال العام ومعالجة المشكلات التى واجهته على مدى ستين عاماً. 

هشام توفيق وزير قطاع الأعمال العام
هشام توفيق وزير قطاع الأعمال العام
ميرفت حطبة ، رئيس الشركة القابضة للسياحة والفنادق

وكان المطلوب منى طبقا للوصف الوظيفي أن أقوم برسم استراتيجية للنهوض بالشركة والتي تعتبر أقدم شركة سياحية في مصر والشرق الأوسط ولها ترخيص سياحى رقم 1 أسسها عام 1934 الاقتصادى العظيم “طلعت حرب” الذي نحتفل هذا العام بمئويته وبفكره ورؤيته لترسيخ الكيان الاقتصادى المصري على يد المصريين بعد حصول مصر على استقلالها الكامل من الإنجليز لذا فأنا اعتبر أن تواجدى في هذه الشركة على مدى 14 شهراً شرف سأظل أفتخر به دائماً.

مصر للسياحة

صراع البقاء 

فشركة مصر للسياحة ليست مجرد شركة سياحية عريقة فحسب ولكنها شركة حكومية أضحت مع المتغيرات الدولية والمحلية التي أحلت بنمط السياحة تصارع للبقاء وبالأخص بعد 2011 عند حدوث تدهور في الحركة السياحيةإلى مصر. فكانت تسعى الشركة لتحقيق إيرادات في ظل منافسة شديدة من الشركات الخاصة وفي ظل فقدان كل توكيلاتها الدولية فما كان لمن سبقونا سوى أن يعتمدوا على الدخول في شراكات في الاستثمار في أصول الشركة لتدر عائد ثابت لتغطية النفقات والمصروفات وأجور العمال الذين تزايد عددهم على مر الزمان ليصلوا ما يقرب من 2300 موظف، فتقلص دور شركة مصر للسياحة كشركة سياحية نتيجة للظروف المحيطة.

وعندما توليت أحسست أن هناك إمكانيات كبيرة لاستعادة رونق هذه الشركة العريقة فأخذت على عاتقي ضرورة العمل على مواجهة التحديات التي تحول دون تنمية الشركة سياحيا خاصة وأن المناخ العام في النصف الثاني من 2019 اتسم بتحسن واضح في الحركة السياحية وتزايد في معدلات النمو سواء في السياحة الدولية أو المحلية. لذا كانت مهمتى أن أحدد رؤية وأهداف للشركة لإلحاقها بركب التطور السياحى ومتابعة ومراقبة تنفيذ هذه الأهداف المنوط بتنفيذها العضو المنتدب.

رصد الإمكانيات والمقومات

ولأن”شركة مصر للسياحة” لديها خدمات سياحية وبرامج متميزة ومتنوعة فقد حازت على ثقة القطاع الحكومي والشركات الخاصة والمصريين والأجانب فكانت تقدم برامج السياحة المحلية أو السياحة الدينية والترفيهية والمؤتمرات الدولية في الخارج . وقد ساعدها على ذلك أيضا انتشار فروعها في كافة المحافظات في ربوع مصر، كما أن شهرتها بما تمتلكه من مطاعم عائمة وفندقين في بورسعيد والإسكندرية ومطعم خان الخليلي في منطقة الأزهر وقرية مجاويش بالغردقة وعدد من الشقق والأصول التجارية التي يمكن تحويلها إلى شقق فندقية تدرعائداً وأسطول للنقل من حافلات وسيارات ليموزين مع وجود سائقين متميزين وعمال صيانة محترفين وجراجات وورش للصيانة في أهم المناطق في المحافظات السياحية، كل ذلك دفعنى لقبول التحدى بأن هذه الشركة يمكن أن يكون لها شأن، كبير في القطاع السياحي إذا ما سعينا لتناول مشكلاتها بهدوء وتأني.

اللحاق بالركب 

فبدأنا نبنى على هذه الإمكانيات لتلحق الشركة بركب التطور السياحى وقد حاولت على مدى 14 شهرا أن أحقق ما رسمته وإن كان في حقيقة الأمر التنفيذ الفعلي لم يتجاوز 8 أشهر لأن جائحة الكورونا أصابت العالم بشلل فتوقفت حركة الطيران منذ منتصف مارس 2020 وتبعتها جمود في الحركة السياحية. وقد أثر ذلك وبشكل واضح وجلي على كل الخطوات التي كنا شرعنا في تنفيذها وأصبحت الإيرادات صفرية وكان علينا أن ندبر أجور العمالة حتى لا تتضرر. فدعونا رؤساء القطاعات لتقديم حلول لتخفيض النفقات دون المساس بمرتبات الموظفين ونجحنا في توفير مبالغ مالية وصلت إلى 60-70% في بعض القطاعات وحققنا وفر 2,5 مليون جنيها شهرياً.

موقف رائع من العاملين وتخمل المسئولية  

وفي هذا الشأن لابد أن أحيي موظفي شركة مصر للسياحة الذين هبوا بكل حب وانتماء وولاء للشركة للمساهمة معاً في مواجهة هذه الأزمة والجائحة حيث تنازلت عن 50% من مكافأة رئيسة مجلس الإدارة وهم في المقابل تنازلوا عن 50% من حوافزهم بالإضافة إلى توقف أي حوافز مرتبطة بالإنتاج لتوقف الأخير ذاته.

حقيقة الأمر أن رئاستى للشركة لمدة عام وشهرين تعد تجربة ثرية لي. فالرؤية والخطة التي وضعتها ونفذناها كفريق عمل باتقان وتكاتف من العاملين وقيادات الشركة كانت تسير بنجاح غير أنها مما لا شك تأثرت بعد جائحة الكورونا بقرارات الحظر المفروضة في مصر ومن ثم انعكست على سرعة أداء وتنفيذ عدد من المشروعات الهامة للشركة مثل مشروع المقاصد السياحية ” طوف وشوف” وكذلك أخرت الانتهاء من إعادة الهيكلة للعاملين. ويمكن إجمال ما تم تنفيذه فعلاً في ثلاث أبعاد رئيسة: البعد المؤسسي؛ والبعد الاقتصادى؛ والبعد الانساني.

النتائج فى 8 شهور

أما نتائج أعمال الشركة فهى تتعلق ب8 شهور فقط لأن جائحة كورونا أدت إلى توقف الحركة السياحية منذ 15 مارس 2020 فلم نصدر تذاكر طيران وتم إلغاء مؤتمر المعهد المصرفي والبنك المركزى الذي كان من المقرر إقامته في نهاية مارس وتم إيقاف رحلات العمرة وغير ذلك من البرامج السياحية التى كانت مخططة للتنفيذ.

أولاً البعد المؤسسي:

لإبراز المزايا التنافسية للشركة وتعظيم الاستفادة من إمكانات العمالة الموجودة كان لابد من عمل دراسة تشخيصية للشركة للوقوف على نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات التي تواجه الشركة حتى يتم إعادة هيكلتها بصورة مناسبة وبما يحقق الأهداف والطموحات.

وقد تمت هذه الدراسة بواسطة مكتب استشارى دولي ليرسم لنا الخطوات التي تؤدى لاستعادة الشركة لمكانتها المعروفة وذلك من خلالربط والتنسيق بين  القطاعات الانتاجية والخدمية وإعادة دمج بعض القطاعات أوعمل تدريب تحويلي لبعض العاملين بما يتوافق وقدراتهم لتحقيق أقصى فائدة للشركة وبصورة تتفق مع وجود عناصر جيدة من الشباب من الذكور والإناث الذين تتراوح أعمارهم بين 20-45 سنة ويمثلون نسبة مرتفعة في الشركة تصل إلى ما يقرب من 55% من العمالة مما يسمح بإعادة التأهيل ورفع القدرات ويُمكن من الإستفادة من أعدادهم لتحقيق تنمية حقيقية في إيرادات الشركة. وقد نجحنا بالفعل كفريق عمل خلال فترة تولينا الشركة أن يتم التالي:

  • التعرف على نقاط القوة والضعف في كل قطاع ورؤية العاملين فيه لكيفية تحقيق أهداف الشركة وما ترتب على ذلك من إمكانية تنفيذ للتوصيف الوظيفي بما يسمح بتسكين العاملين طبقا للإحتياجات والكفاءات المتاحة وإنتقاء الكوادر الإدارية الشابة للإستفادة من امكانياتها.
  • تشكيل لجنة لمراجعة الشئون المالية والفنية للشركة لحصر المديونيات وتقليل الخسائر وتحصيل جزء ضخم من المدفوعات المتأخرة.
  • تكوين مجموعة عمل لتحديد امكانيات التسويق والإندماج في التطور التكنولوجي في السياحة الخارجية ومراجعة موقع الشركة (البيع الالكتروني).
  • تصميم برامج للتدريب ورفع الكفاءة وبناء القدرات (لجميع العاملين على كل المستويات لبناء صف ثاني- تدريب تحويلى –تدريب مهاري) بالتعاون مع مؤسسات خاصة وعامة.
  • مراجعة المنظومة العلاجية بحيث يشارك الموظف والعامل فيها ولا تتعارض مع الظوابط الجديدة في تعديلات القانون وطبقا لما تنظمه قرارات الشركة القابضة للسياحة والفنادق.

هذا وقد كنا شرعنا في تنفيذ بقية توصيات الدراسة بل وتم بالتعاون مع وزارة قطاع الأعمال العام عمل إختبارات لعدد من العاملين للتأهل للوظائف العليا ولكن لم يمهلنا الوقت لتنفيذها كلها ونأمل أن يحققها الفريق الجديد المنوط بإدارة الشركة، وتتمثل أهم تلك التوصيات:

  • ضرورة استحداث قطاعات جديدة (التسويق والترويج – الابتكار وتنمية الأعمال- المتابعة والرقابة- جودة الخدمات)
  • دمج عدد من القطاعات (قطاع السياحة الخارجية مع قطاع الفروع بأنشطته المختلفة السياحة الداخلية والسياحة الدينية وتذاكر السفر).

ثانياً البعد الاقتصادي :

إن التفكير في استعادة شركة مصر للسياحة لدورها السياحى تطلب سرعة في إتخاذ القرار للإستغلال الأمثل في الأصول سواء الشقق غير المستغلة أو مرسى المطاعم العائمة أو الجراجات الشاسعة في أماكن متميزة في المحافظات السياحية فتم التفكير في إنشاء شركة لإدارة الفنادق والمطاعم.

كما بدأنا ننظر إلى ضرورة الإستفادة من اسم ” مصر للسياحة ” الذي يثق فيه المواطن المصري والجهاز الإداري في الدولة كعلامة تجارية عريقة مما يعطى ميزة تنافسية للشركة ومن ثم لابد من إظهاره والترويج له.

ومن ناحية أخرى بدأت أفكر أننا في اقتصاديات الإدارة نسعى لنجاح أي شركة أن نرفع الإيرادات أو نقلل النفقات أو نحقق كليهما لتعظيم الأرباح .

فلزيادة الإيرادات لابد أن نقوم بفتح أسواق جديدة ونعظم حجم العملاء، أما تخفيض النفقاتفهذا يعنى تخفيض حجم العمالة وبالطبع هذا أصعب جزء لأن الهيكل الديموجرافي للشركة يتسم بالشبابية كما ذكرت لذا فمن الأفضل أن نسعى لزيادة الإيرادات.

وعلى جانب آخر زيادة الإيراد ترتبط بتحقيق الكفاءة في تقديم الخدمات ولكن الوصول لهذه الكفاءة يستدعي بدوره تغيير في ثقافة العمل لقطاع عريض من الموظفين الحكوميين الذين تعودوا على أن الراتب الذي يحصل عليه الموظف لايرتبط بمعدلات أدائهومن ثم يفقد المجتهد الرغبة في العمل أو زيادة الانتاج.

فكان التحدي الأكبر هو تهيئة الموظف لوجود هدف وأن تحقيقه سينعكس على ما يحصل عليه ولكن على صعيد آخر لابد من توفير البيئة المناسبة له لتحقيق ذلك وأيضا تحديد معيار واضح وبشفافية لهذه الخطوة.

وفي هذا الشأن للسعى نحوزيادة الإيرادات ودفع الموظفين للعمل والانتاج وربط الحوافز بحجم مبيعات محدد تم توسيع قاعدة العملاء وإبتكار منتج جديد لزيادة المبيعاتوتحقيق جودة الخدماتفكان التالي:

  • توقيع عدد من مذكرات التفاهم والبروتوكولات والبرامج السياحية للوزارات

  • بروتوكول مع المعهد القومي للإدارة ( المعهد القومي للحوكمة والتنمية المستدامة حالياً) وهو الذراع التدريبي لوزارة التخطيط والتنمية الاقتصادية حيث تم تنظيم رحلات وسفريات لهم وأيضا تنظيم مؤتمرات ودورات تدريبية لعدد من موظفي الدولة العموميين الذي يقوم المعهد بعمل رحلات تعريفية لهم لرفع قدراتهم وتمهيدهم للمناصب العليا في الدولة .
بروتوكول مع الاتحاد المصري لجمعيات ومؤسسات المستثمرين
  • بروتوكول مع الاتحاد المصري لجمعيات ومؤسسات المستثمرين وذلك لفتح مزيد من منافذ لبيع التذاكرلأصحاب المصانع في المناطق الصناعية وموظفيهم وتنفيذ برامج رحلات سياحية مع كافة المشروعات الاستثمارية.
  • بروتوكول مع جامعة أسيوط وذلك للتيسير على أعضاء هيئة التدريس والطلبة والعاملين في الجامعة عند السفر للمؤتمرات أو تنظيم رحلات سياحية ببرامج متميزة وبأسعار جيدة.
  • بروتوكول مع جامعة السادات أيضا لذات الأهداف وهى تنمية المبيعات للشركة وتسهيل تقديم الخدمات للجامعة وأيضا لتقديم فرص التدريب للطلبة في شركة مصر للسياحة .
توقيع بروتوكول تعاون مع شركة إير كايرو
  • توقيع بروتوكول تعاون مع شركة إير كايرو وهي إحدى الشركات الحكومية للطيران لتقديم عروض جديدة للسياحة والترويج للمبيعات الجوية والاستفادة من منافذ وفروع مصر للسياحة مما يزيد من حجم مبيعات الشركتين.
  • تنظيم رحلات سياحية مع وزارة الخارجية لمجموعة المراقبين والمراجعين الأفارقة في إطار عضوية مصر في الآلية الأفريقية لمرجعة النظراء.
  • التوسع في عدد الفروع ودمج تلك التى كانت تحقق خسارة
  • تم زيادة عدد الفروع من 31 فرعا إلى 43 فرعاً على مستوى الجمهورية ومن أهمهم فرع مطار القاهرة الدولي مع إلغاء عدد من الفروع في الفنادق التى كانت تكلفة الإيجار لا تتناسب مع العائد من الفرع.
  • الإعداد لبرنامج ” طوف وشوف ” وهو منتج جديد للسياحة المحلية يتيح للأسرة المصرية التمتع بجمال وثقافة وتاريخ مصر

– فمن خلال برامج متعددة لزيارة أماكن لم يتعود المصريون على الذهاب إليها والذي سيتم إطلاقه تجريبيا في أكتوبر المقبل ثم سيكون متاحا للتفعيل على نهاية العام لتشجيع السياحة الداخلية خاصة في أزمة الكورونا.

 وللوصول إلى هذه المرحلة من تقدم المشروع تم تشكيل مجموعة عمل متميزة من شباب الشركة الذين قاموا بتصميم برامج جديدة تماماً للسائح المصري والأجنبي بعض منها مزارات جديدة تم ترميمها حديثا في شارع المعز وأخري في القاهرة الفاطمية والقاهرة الخديوية وكذلك متحف الطفل ومتحف الحضارة.

كما تم تخطيط لاعادة إحياء استخدام الأوتوبيس النهري مع محافظة القاهرة لإدراج برامج جديدة تعيد للمواطن ذكريات رحلات القناطر الخيرية وركن حلوان.

– كما قمنا في الشركة بإعادة ترميم وتأهيل للمطاعم العائمة خاصة مطعم أونيكس ليتمكن من تسيير رحلات في النيل تصل إلى كوبري ” تحيا مصر” ومحور روض الفرج تسمح للمواطن المصري بمشاهدة هذا الصرح العظيم.

– بالإضافة إلى أنه تم التعاقد مع أصحاب الفلايك والحناطير في القاهرة وفي القناطر الخيرية لتسهيل عملية الحجز مباشرة باستخدام ماكينات نقاط البيع أو الرمز ذو الاستجابة السريع ( (QR codeعن طريق التليفون المحمول الذى أصبح متاحاً للجميع وتروج له الدولة.

– هذا وعند إطلاق البرنامج بعد تسلمه من الشركة المنفذة له بالتعاون مع قطاع الحاسب الآلي بالشركة سيتم عرض كل برامج ” طوف وشوف ” على المنصة الإلكترونية للشركة.

  • فتح أسواق جديدة لإستجلاب السياحة الخارجية

بالتعاون مع عدد من الشركات السياحية الخاصة والحكومية لعمل برامج جديدة ومختلفة تقدم لشرائح سنية متعددة،فتم الإتفاق بعد تصميم حزم سياحية على حضور عدد من المعارض الدولية للترويج للمنتج المصري خاصة لسائحى المغرب العربي والسائحين من بعض الدول الأفريقية التي تصل إليها كل من شركة مصر للطيران وأيضا الخطوط المغربية.

  • السعى نحو تحقيق جودة الخدمة

  • فقمنا بمحاولة لتغيير الصورة الذهنية لمصر للسياحة وإزالة الغبار من على واجهة الشركة فتم تطوير مبنى برج مصر للسياحة الإداري بالعباسية وأيضا في ميدان التحرير بإزالة وتنظيف كل الواجهات وإضافة بعض الرتوش قليلة التكلفة سواء بإنارة المدخل أوترميم الجداريات الموجودة في المقر.

  • تصميم زي موحد للموظفين كلهم يحمل شعار مصر للسياحة بشكل أنيق في مقار البيع وفي أماكن التواجد في المطارات المصرية وللعاملين والسعاة والسائقين وعاملي المصاعد وللأمن أضفى صورة جمالية وحضارية للشركة.
  • توفير كمامات قطنية وضع عليها شعار الشركة وشعار طوف وشوف لكل المتعاملين مع الجمهور مباشرة حتى لا يتحمل العامل تكاليف شراء الكمامات.
  • إنشاء صفحة على مواقع التواصل الاجتماعي للإعلان بشكل شبه يومي عن كل ما يحدث في الشركة لنشر الوعي لدى الجمهور بما تقدمه شركة مصر للسياحة في مجال القطاع السياحي ، وكذلك تم إنشاء صفحة أخري موجهة للعاملين بعنوان أخبار الإدارة يتم من خلالها وضع كل المعلومات الصحيحة عن ما يتم في الشركة من قرارات تهم الموظفين كلهم أو أي إعلانات تصلنا من الشركة القابضة حتى يخطر بها الجميع.
  • تم الاتفاق مع مراكز تدريب مثل TVET – IBDL للتوسع في التدريب التحويلى والمهاري لرفع وتحسين كفاءة ومهارة العاملين خاصة من سيتم اشتراكهم في المشروعات الجديدة المشار إليها.
  • تأسيس شركة ميجوتاك ( شركة مساهمة مصرية) طبقا للقانون 159 لسنة 1981 لإدارة المنشآت السياحية والفندقية ( 2-3-4 نجوم) وإدارة المطاعم والمنشآت الخدمية الحكومية والخاصة بمقاييس عالمية في الفندقة والخدمات.
  • تم الاتفاق مع مجموعة شركة إيلاف في المملكة السعودية لتقديم أفضل الخدمات لمعتمري وحجاج السياحة بعد زوال آثار جائحة الكورونا وخصوصا مع عزمنا كشركة مصر للسياحة للترويج لشريحة جديدة من السياحة الدينية وهو العمرة والحج الممتاز بجانب ما تعودت عليه الشركة وهو العمرة والحج الاقتصادى.
  • انشاء مقر للشركة بالعاصمة الإدارية الجديدة.
  • الخدمات الأساسية المصاحبة ( لوجيستيات)

تم شراء عدد 2 من السيارات الميكروباس في إطار إحلال وتجديد السيارات التي تخدم قطاع السياحة الخارجية.

  • متابعة تنفيذ مشروعERP

ويقوم به قطاع الحاسب الآلي لظبط منظومة المحاسبة والمبيعات ونقاط البيع في الشركة وأيضا ييسر نظام إدارة الموارد البشرية في إطار برنامج محاسبى لكل من الشركات التابعة للشركة القابضة للسياحة والفنادق.

  • استكمال أعمال التطوير

على الرغم من تعرض الشركة لأزمة سيولة لعدم قيام بعض الشركاء بسداد المستحقات المالية للشركة من ناحية وجائحة الكورونا من ناحية أخرى إلا أننا التزمنا باستكمال أعمال التطوير وإعادة التأهيل لكل من فندق رومانس وبورسعيد وأيضا عدد من الفروع التى كان تم البدء في تنفيذ عمليات التطوير فيها مثل فرع فندق ماريوت الزمالك ، وفرع المطار لتكون تلك المنشآت جاهزة عند إستعادة حركة السياحة المحلية والدولية.

  • متابعة تنفيذ المشروعات استثمارية المشتركة في أرض مدينة نصر وأرض مجاويش

قمنا بمتابعة التطورات المختلفة في المشروعين بما يحقق المحافظة على حقوق الشركة وتنمية مواردها مع عدم الإخلال بحقوق الآخرين.

ثالثاً البعد الإنساني :

أسعد لحظة أعيشها عندما أساعد في حل مشكلة شخص أو يحصل أحد العاملين على حقه بعد أن كان مظلوماً وهذا ما سعينا لتحقيقه في الشركة :

– فلقد سعدت بزيارتي لجراج مدينة بدر خصوصا بعد موسم الأمطار والسيول التي أصابت أسقف الجراج في أكتوبر 2019 للتعرف على السائقين وعمال ورش الصيانة والاستماع لشكواهم والوقوف على احتياجاتهم في محاولة لتحقيق مطالبهم في حدود امكانيات الشركة والسيولة المتاحة.

– كما كنت على تواصل دائم برئيسة الإدارة الطبية في الشركة للإطمئنان على الحالات الحرجة وكانت تقوم بدورها على أكمل وجه ولاتدخر أي جهد لمراعاة المرضى.

– بابي كان دائماً مفتوحاً للإستماع لأي موظف وأحاول أن أحل المشكلة وأحولها إلى لجنة تظلمات تدرس الحالة برئاسة رئيسة قطاع الشئون الإدارية وإذا لم يطمئن الشاكى للنتيجة يعاد تقديم الشكوى إلى لجنة أعلى للتظلمات برئاسة المستشار القانوني لإبداء الرأي وكم سعدت أن هاتين اللجنتين أنصفتا كثير من المتضررين.

– تم تكوين لجنة خاصة بالمشكلات الاجتماعية للموظفين تناقش أي معاناه خاصة وتسعى لحلها وقد أقرت وبموافقة مجلس الإدارة على تكوين صندوق للكوارث يساهم في حل المشكلات الطارئة.

– التعاون الدائم مع اللجنة النقابية للعاملين بشركة مصر للسياحة لتحقيق كل الرعاية للعاملين في ضوء لوائح الشركة وخصوصا لأصحاب المعاشات حيث قمنا بأخذ قرارات لصالح أصحاب الدخول المحدودة منهم بحيث يحصل على المبالغ المخصصة كلها ولا يتم سدادها على دفعات ، وكذلك توفير سيارات لنقل المتوفاة ممن  خرجوا على المعاش أسوة بالعاملين في الشركة.

نتائج أعمال الشركة

في واقع الأمر أنه على الرغم من أن جائحة كورونا أطاحت بالقطاع السياحي الدولي لتصل الخسائر إلى نحو 460 مليار دولار خلال النصف الأول من 2020 مع تراجع لعدد السياح في العالم بما يقرب من 65% بسبب إغلاق الحدود والمطارات وفرض قيود على المسافرين عند الفتح التدريجي منذ أول يوليو مما كبد القطاع خسائر فاقت الأزمات التي عاشها العالم في العقد الماضي من خمسة إلى عشرة أضعاف وكذلك الحال في السياحة في مصر نجد أن الشركة استطاعت في العام المالي 2019/2020 أن تحقق إيرادات النشاط بلغت 680 مليون جنيه مصرياً بانخفاض 28% فقط عن عام 2018/2019 محققة بذلك ربح على الرغم من أن الربع الأخير من السنة المالية توقف فيه الإيراد تماما منذ مارس 2020 وكذلك حرمت الشركة من دخل الاستثمار نتيجة لتأجيل مستحقات الشراكة في مشروع وادى دجلة لظروف جائحة الكورونا والتي أثرت على المستثمر وتم التأجيل حتى ديسمبر 2020 وكذلك توقف سداد مشروع أرض جراج مدينة نصر.

كما نجد أن السياحة الدينية كانت حققت أرقاما غير مسبوقة مع توقف العمرة خلال موسم رجب وشعبان ورمضان حيث انخفضت فقط ب11% مقارنة بذات الفترة في العام السابق. هذا ولأول مرة منذ عدد من السنوات يحقق النقل السياحى البري إيرادا ً يفوق العام الذي سبقه بحوالي 12%.

ولو نظرنا إلى صافي الربح المتحقق فى الفترة التي سبقت الكورونا نجد أنه خلال الفترة من أول يوليو 2019 وحتى31 ديسمبر 2019 مقارنة بالفترة المماثلة من العام السابق زاد بحوالي 112% بلغ فيها حجم إيرادات النشاط ما يقرب من 480 مليون جنيها مصرياً.

الخاتمة:

بعد كل ما تقدم أعتقد أننى أحمد الله على ما أديته في هذه الشركة مع زميلي الأستاذ سامح سعد حيث سعدت بهذه التجربة وتعلمت كثيرا منها وأؤكد أن لدى شركة مصر للسياحة إمكانيات رائعة وأن الاستثمار في البشر هو الحل فالشركة لديها شباب واعد محتاج مزيد من التدريب لتحسين الخدمة ولديه القدرات على صقل موهبته ويمكن تحقيق نتائج كبيرة إذا ما تم ربط الحوافز بالإنتاجية واستخدام التكنولوجيا من خلال الدفع بالكروت الإئتمانية واستخدام نقاط البيع وتطبيقات المحمول مع عدم التفريط في قيادات الشركة من رؤساء القطاعات ذوي الخبرة فهم قادرون على النهوض بالشركة واستعادة مكانتها السياحية.

وفي الختام لا يسعنى سوى أن اتمنى للأستاذ مصطفى النجار والأستاذة أماني الترجمان كل النجاح في مهمتهم وفقهم الله وأعانهم على تحقيق الأهداف بما في صالح مصر وشركة مصر للسياحة والقطاع السياحي.

والله ولي التوفيق

أ.د. عادلة رجب

مقالات ذات صلة

إغلاق